关于克威光电的昨天今天的故事
前 言
克威光电，他的全称是深圳市宋克威光电科技有限公司，很多年来，这个公司在国内外的不少用户中都有一定的知名度，有的人说这个公司很厉害，产品卖到了全世界和一些中国国内的特警及军队，还有的人说克威光电是个皮包公司。本文，详细讲述了克威光电，从荫芽到成长壮大的历史，像一个故事，来讲述克威光电的过去和现在。相信大家看了以后，会对这个公司有所了解：
2004年7月 至2007年7月 贸易+电商时代
2004年7月，出于一个很特殊的原因，克威光电的创始人开始进行光学瞄具和其它光学器材的销售，由于公司地处深圳，有一定的地缘商业优势，所以当时公司定下的经营理念算是比较先进的。
当时的商业模式，是常见的:外贸公司 + 内贸 的双模式来发展光学产品业务。公司的经营者本人，从小生长在军工企业，家庭所在的是一个长年为中国的三线工厂建设的大型企业（注：三线企业，就是中国在上世纪对于一些国防工厂的统称）。所以从小的爱好和环境影响，对于军事装备特别酷爱。
在2000年时，公司的创始者就在国内的军事杂志和军事论坛上有文章刊登过不少光学和单兵武器类的文章，加上当时互联网在国内的兴起和网络论坛的流行，所以在圈内较有知名度。因此决定试图利用自已对光学产品和军事的了解，作瞄准镜和光学仪器类的销售业务。计划是接海外订单，然后在国内的军工厂下订单生产再赚差价。在当时这是深圳大部分外贸公司最常见的商业模式。由于当时克威光电还没有工厂，价格上无优势，所以初期是想先把内贸作好。累积了资金和客户资源后再把外贸作好。
创始人并非商业科班出身，一切都要自已摸索，这时，这一本书和一篇文章，对公司后面的若干年的经营有很大的影响。
书的名字是：营销之父德国科特勒的：商业零售，这本和砖头差不多厚的书系统的讲解了各种零售方面的专业技能和技巧。对于公司初期的销售帮助很大，在头几年，公司的销量都在增长，其速度甚至超过一些成立日期更早的同行。
但是这本书也极有局限性，前提是：书中讲的不少商业技巧必须基于西方完善的商业法律框架下运作。一个公司在中国国内全搬照搬的话，会水土不服，这是在当时我们没有意识到的，后续吃了亏。
另外一篇对公司未来发展方向影响力的文章，是2005年发表在21世界商业评论上的：“预测亚马逊公司”。当时亚逊刚刚起步，还不如现在这么出名。文章讲述了亚马逊的老板是如何从一个打工者开网上书店，连续亏损严重赤字，但是仍有人给他不断给他投资的故事。在当时，亚马逊刚刚启步已有数年赤字，还没有任何盈利，很多投资公司开始退出仅有个别公司仍在疯狂投资，但作者认为亚马逊必将成功。依据是：亚马逊只是以售书作一个商业平台，书仅是一个手段，平台吸引了特别大量的人流和并产生品牌效应（最便宜，品种最全），暂时的亏损，带来的是一个人流最大，人气最旺的商业销售平台，以后亚马逊卖的将不仅仅是书，应包括了全部的商品。大部分买家将放弃其它的商业平台，而只更喜欢亚马逊，亚马逊将是电商中的巨无霸。
这个文章的论点我认为非常正确，后来亚马逊的发展，也印证了这一点。这个文章给我带来的感触有三点：
方向正确，就要努力去作，暂时的牺牲是可以接受的，不要考虑外人看来怎么样。
口碑很重要，互联网时代，口碑是一切。
凡事要作专，专心致志作一件事，非常重要。
2004年到2007年，我们从最初的白手起家，提升到了4年后的每月300具以上的销售量。有不少商家和军事杂志以及商业论坛和中国北方工业光电部以及境外的QIANG厂商与我们合作。
这4年，我们没用任何商业销售平台，没有淘宝，没有EBAY,没有阿里巴巴，只是依靠口碑相传。利用QQ，MSN，和一些军事论坛作推广。
2007年7月 至 2010年 12月 后电商时代 + 服务方案提供者时代
2007年秋，由于仍没有找到可靠的工厂作合作伙伴，出厂价格无优势，批量出口受阻，所以我计划强化零售，仿效美国亚马逊的模式，把自已作成最专业的户外用品零售电商平台，我们把自已定义为最专业，产品最全面。所以我们注册了淘宝，阿里，2008年，注册了EBAY, 2009 敦煌，还自已建立了自营商城。
但是这3年中发生了两件大事，对我公司的发展战略产生了重大影响，迫使我最终放弃了这一想法。最终走回了外贸+自营工厂的路线上来。
“意外”事件对我们的影响：
第一件事，是2008年中国开始面临恐怖主义威胁，西藏发生的分离主义和新疆发生的开车砍杀WJ案件，使当年的奥运会开始强化涉及军事类别的产品严控。大量网站和网店被关停.由于光学瞄具是武器上使用的，所以我公司成为当时的严重受影响者之一。2008被关掉4家网店。阿里巴巴会员被取消。在2009年最后一家自营商城也被国家强行关闭。客户流失，经济受损。
第二件事，是中国3G网络的开通，3G网络网速是一个革命，人们可以放弃台式机，和笔记本电脑，直接在在任何地方用手机上网，查资料。这极大的拉近了用户和工厂之间的距离。对于中间商类的贸易公司，是严重的打击。这意味着，衣服口袋里有一个手机，大家可以随时和全球上任何一个网络节点联系。只要输入了文字或语音，就可找到相关资讯，比如，输入：瞄准镜工厂，马上就可以找到国内几乎所有的生产商，这意味着中间商的好日子到头了。
第一件事的后果是耗光了我们的大量现金储备，因为所有的网络平台瞬间被封是国家行为，无法反应无法索赔。所以在奥运会以后，我们只能重建销售平台。然后再和客户重新联系。但是真正恢复已是第二年的2009年。
下定决心开工厂
第二件事的后果是让我最终下定决心作工厂，放弃作中间商，只作源头的供应商。我花了大量时间进行论证。因为有不少中间商类的外贸公司依然好好的活着。为什么他们活得很好，我却不能呢。后来我发现，外贸采购分为两类，
第一类是我们这样的，产品单一的成品类，别人只需要在一家工厂就可以得到所有的产品的价格，时间成本低。
第二类是种类多琐碎量大的原材料类的集中采购，比如服装厂原材料的采购，比如李维斯服装公司，每年有上百款时装，每种时装上有五到十种主料和辅料。李维斯想要把一年的上百款的时装的原料全买齐，就要到中国至少几十家工厂去采购。时间成本和人力成本非常不划算。
而我们公司属于第一种贸易，单一成品式的。这样的话，注定是被互联网替代的。所以在2009年的冬天，我有了自已开工厂的打算。
我开工厂的动机非常简单：互联网时代，信息获取成本接近于0， 哪怕是一个文盲，只要有个手机，用语音输入都可以找到生产厂家，这已经是要了中间商的命。而每一个生产厂家的产品则是不可替代的（特指我们这种）或是要花很大代从复制的。所以开工厂是控制交代同源唯一方式。有了资源，就有了和别人讨价还价的资本。
由于开工厂是一个庞大的工程，比如：人材，资金，技术支持。这些全部要准备。所以我在2009年底，进行了初步的预研。
这三年，我们取得的商业成绩对企业经营模式产生的深远影响：
2007年中期，我们公司接到了国内第一个公安特警的批量订单，是某特警队进行的装备采购，当时对方提出要求，我们公司提供了最佳的解决方案。涉及上百人装备，我们从全国多家企业采购。最后顺利的供货。
2008年，此后，我们协助福州武警进行狙击步枪瞄准镜的开发。当时是用我们出技术指导，军工厂按图代工供货，我们给武警提供技术。经过两个月的时间，最终得到了客户的认可，在精度和抗冲击方面已经超过了军品。在当时，由于瞄具需第三方代工，虽然最终仍没有得到我们内心中想要的东西，但是武警对我们公司的专业性非常认同。他们认为这已经是他们在国内见到最好的瞄具和最专业的商家了。并为我们介绍了更多的客户。
2009年，我们公司更进一步，向上游供应链挺进，开始和国内某个工厂进行合作开发。至2010年春，我们帮重庆武警总队设计和生产了新型瞄准镜，并获得200具订单，这次的销售，已不是单纯的卖东西，我们仍然向武警部队提供各种解决方案，同时帮他们开发武器配件，并提供更多技术指导，帮他们设计的产品，后来这个项目中的瞄准镜成为了我方的主力产品。
除了这3家客户外，我们还帮广东湖南北京河南新疆宁夏的公安武警和解放军进行了装备供应。和更深入的商业技术合作。而且我们的装备不仅局限在光学产品，甚至一些防弹，和单兵装备产品也涉及不少. 在2009年国庆60周年时，我公司还成为了国庆阅兵式重要的装备供应商之一。这些客户成为我公司日后的主要国内客户来源，一直到今天都在发挥着巨大作用。
专业性+技术解决方案提供商成为核心竟争力：
和这三家单位的合作，使我们公司提升了商业思维，我们发现相对于卖产品而言，我们实际出售是我们的技术解决方案，产品只是整个体系中的一部分，而技术解决方案，则是一种无形的东西，说到底就是专业性。
所以2007-2010这三年间我们找到了公司的竟争力的实质。这就是专业性。独一无二的专业性，由可见的产品和不可见的技术标准形成的专业性。后来我的工厂也以此为竟争点。而不是只单纯的靠产品的价格战。
